药店分流困境中的“腾挪跌宕”

　　由于城市建设变化，常有传统商圈遭遇变局，尤其是传统商业街与繁华商圈，很容易遭到新兴商圈分流顾客，使生意受到影响而生存发展压力增大。对此，商家既要等闲视之，又不能任之由之。更加重要的是，多把想法付诸行动，通过整合、盘活、优化存量因素，通过强化成本控制、提升人效、优化品类、改善顾客服务、强化针对性策略等措施，全力化解外来商圈变化导致的客流下降等难题。具体说来，大体可从以下三大方面入手。

　　节流“静养”：先活下来

　　通过降低成本方式缓解经营效益的可能下滑。对于零售店而言，确保能够生存下去永远是头等大事。当生存压力增加时，适当降低直接成本以渡过危机、换来生存延续往往是最先需要考虑之事。由此，当商圈遭遇外来变数被削弱之时，门店可从以下几点做起，努力通过“静养”方式来缓解危机。

　　1.适当缩小店铺面积，空余出部分面积可进行分租或导入其它业务，或者部分退租，以降低租金成本。

　　2.适当减少门店人员编制，以减少人力成本。

　　3.适当压缩水电、损耗、营销、折让等费用，降低可控成本。

　　4.对市场策略进行合理评估，减少无效策略的无谓折腾。

　　腾挪“动养”：顾客、员工、内务三管齐下

　　通过强化内部经营管理效率，改善经营效果，主动提升经营业绩，从根本上化解商圈衰退之压力。

　　《哈佛商业评论》曾有一篇文章指出，成功奥秘始终符合三大原则：1.品质优先于价格，追求差异化。2.收入优先于成本，公司重心是增加收入而非削减成本。3.没有其他法则，只有1和2。

　　由此可见，如果说节流能一定程度上缓解外来影响导致的生存危机的话，唯有加大开源力度才能真正解决问题，化解掉危机。不管商圈如何变化，门店只有主动出击提升绩效，用“动养”方式才是正道，门店可以从以下工作入手。

　　第一：从顾客端入手

　　1.增加经营老顾客粘性

　　通过加大实惠力度、会员联谊服务、多提供健康服务、休眠会员激活等手段，增加老顾客的来店次数，提升顾客回头频率与购买率，这对于老门店而言，是改善业绩最现实、见效最快的招数。

　　2.由顾客向其家庭衍生服务

　　任何一个顾客，都意味着背后有着1个、数个乃至数十个家庭，由此可以通过服务好现有顾客，创造口碑相传的正向效应。同时通过为其提供家庭与亲情健康关爱方案等手段，实现门店销售服务由单一顾客向其紧密关系人群衍生。

　　3.开发新顾客

　　无论一家门店开业多久，都有顾客没有来过或不知道该店。有统计数据显示，一家门店开业十年以上，但商圈内还有10%左右的顾客不知道。因此，对于一家老门店而言，开发新顾客是永恒的作业，必须不断地走出门店、深入商圈，利用各种宣传、推广手段与办法，全力开发新顾客。当商圈受到分流影响时更得如此。

　　第二：从员工端入手

　　1.激发员工更大活力

　　通过优化激励与分享机制，增强员工参与机制意愿，并聚焦开源与节流两大方向，加大利益分享广度与力度，在全方位、大力度提升员工收入的同时，提升门店效益。

　　2.提升员工专业度

　　通过加大培训力度，改善员工服务态度，提升员工服务水平，以在销售过程中有效减少顾客异议，合理管控顾客投诉，巩固夯实基本服务，创造更多优质服务，甚至创造出一定比例的传奇服务，全过程地提高顾客满意度。

　　第三：从内务端入手

　　1.改善门店形象，提升顾客印象与感知。

　　一家门店要想在老商圈长久维持客流稳定与销售总额不降，需要不断地创造顾客好的印象与感知，提升软性竞争实力。为此特别需要注重形象的维护与提升，既要长期保持门店整理整洁、员工亲切亲和、完好店容店貌等形象，更要不断进行形象更新与升级，做到每年有小改造，三年以上大改造，保持形象的常变长新。

　　2.坚持门店自我优势的持续修炼，放大长板效应。

　　商家竞争永远是相对优势的竞争，一家门店能在某一商圈脱颖而出，一定有背后理由。在这些背后理由当中，也一定有主要影响因素，这些因素久而久之就构成了该门店的特色，但门店往往难以准确认知。为此，药店要设计好针对性的调查问卷，从顾客那里找到答案，探寻到自我特色，把它归纳、整理与提炼，持续地放大这些优势，形成竞争的“长板效应”。

　　3.着力改变门店的不足与缺陷，突破“短板效应”。

　　在门店的发展过程中，当优势放大到一定程度时，一定会出现极限效应。这个时候要想保持经营优势的持续提升，无疑要从改变自我劣势出发，改善原来较低得分项，才有可能提升总分，保持业绩不下降甚至还不断提升。

　　4.在现有商品与服务上做“加法”。

　　对体量品类进行品项增加与新品引进，适度增加便利服务、增加服务设备设施等。

　　5.在现有商品与服务上做“乘法”，如嫁接新品类、嫁接新服务、嫁接新技术等。

　　6.主动寻求门店的升级转型。如改造成中医馆、专业体验店或线上线下融合店等。

　　果断放弃：在诸多努力难以奏效时，敢于闭店或撤离

　　对零售业而言，决定门店生意好坏的因素中，最重要的是立地，第二是立地，第三还是立地。一旦商圈恶化导致立地条件不佳时，靠经营改善往往很难达到根本的业绩改观。

　　因此，如果一家门店发生商圈变化，并且通过诸多努力依然难以根本改变门店生存时，应果断决策，主动将商铺转让以赎回部分投资。

　　当难店铺以转让时，长痛不如短痛，敢于闭店，撤出商圈另觅新址。

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