我的成本控制经

　　“既然这样，那我尊重你的意见，因为公司有规定，店长有人事任免权，你想给中层‘瘦身’，可以得到政策上的支持。但你必须对砍掉中层的后果负责，不要影响门店的稳定大局!”人力资源部经理最终被我说服，支持了我的观点。

　　同时，我还向人力资源部提了一点要求:全力配合我给门店做“瘦身手术”，包括出台相应的考核或裁员规划，以及裁员名单获得高层的审批等。毕竟要砍的是门店中层，而不是普通店员，不得到高层的应允就动手无疑是一种鲁莽的行为。之后我们以联合的名义向公司高层递交了一份《关于在XX分店实行“扁平化”管理的申请》，并对扁平化管理的优势进行了详细阐述:“扁平化管理是通过增加管理幅度、缩减管理层级而建立起来的一种紧凑而富有弹性的新型组织结构管理模式，具有敏捷、灵活、快速、高效的优点，是门店为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临难题而实施的一种现代管理模式。”

　　申请递上去没几天，总部就给予批复了:“拟将你分店作为试点，请谨慎操作。以不影响团队稳定和业务开展为前提。”就像得到了“尚方宝剑”一样，我开始大刀阔斧搞人事调整，实施新的岗位设置政策，并提出了“机会均等，竞争上岗”的中层选拔策略。减少了中层岗位设置之后，我又引导中层由“管理型领导”向“服务型领导”转变，让每个中层管理者都意识到成为中层之后并不意味着特权在握，而是要强化“为一线店员做好服务”的意识。

　　经过两个月的“机构改良”和“整风运动”后，一些不适合的中层逐渐被淘汰掉了。尽管中层的总人数下降了，但门店的工作绩效，较以前却有不小提高。

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