黄东临：中国医药产业将掀起并购潮

　　“中国医药产业与其所在环境本身正处在巨大的转型期之中，由此将触发进一步的并购行为。其实，在2012年，这种趋势已经出现端倪，根据媒体报道而统计的数据显示，2012年国内医药产业中共发生了230例企业并购案例，其中，过亿规模的并购有54起，且参与这54起并购的总金额达到284.74亿元。”以上推断是美国Frost &Sullivan公司医药行业首席咨询师黄东临，在2013年第二届医药经济战略峰会暨第十届医药营销新锐论坛期间向与会观众表述的。

美国Frost &Sullivan公司医药行业首席咨询师黄东临

　　据黄东临介绍，之所以中国医药行业会出现这么多例并购案，是有着内外两部分触发原因的。其中外部触发原因是目前随着新的医疗需求不断迸发，企业需要进一步扩大产品库与营销力量；当前的政策层面对药品价格压力越来越大，企业需要更大的规模来降低经营成本并提高议价能力；市场因医改而分化，区域市场壁垒增加，并购有利于突破区域壁垒。

　　内部原因则是，整个产业从仿制开始转向创新，企业研发实力亟待增强；新版GMP的实施以及中国制药逐渐国际化，企业需要更高的生产能力和生产标准；开拓国际市场需要全球化的营销力量。

　　而通过并购之后，企业同样可以获取到两方面的好处，比如可以进入新目标市场，或开拓新业务增长；提高管理效率，增强对联创服务品质；降低日常运营成本；提高企业研发能力，帮助企业突破到利润水平更高的领域；提升企业管理水平和标准，突破国际市场和国内区域市场的壁垒等。

　　虽然并购之后的好处多多，但黄东临提醒国内企业，不能仅仅把目光盯在并购之后的好处上，盲目开展并购，要知道，并购之后的整合工作相当不易，存在以下诸多风险。

　　如并购之后，很容易出现并购双方缺乏有效的沟通、交流和协调措施以使整合过程顺利进行；在整合中忽略了对人因素的关注，从而导致关键人员的流失或并购双方之间的矛盾与冲突；在整合中缺乏核心竞争力的培育和塑造，或者忽视协同效应的出现；并购方接管后未能获得当地政府或其它关键影响方有效合作或政策支持；并购方急于登位掌权，并忽视被并购方的原有利益架构和分布；忽视解决被并购企业的历史遗留问题而产生新的风险，如不良资产、应收账款、或有负债等；缺乏系统性整合规划与有效整合执行力；企业文化融合困难，如管理风格和员工价值观、行为模式的差异过大而引发内部冲突等；在强强联合中，没有解决好领导层权利分配问题等。

　　所以，黄东临在演讲的最后提醒与会观众，并购是一个无论从近景还是远观都非常美好的举措，但如果不能调整好心态，并做好充足的准备，那么并购对企业来说，很可能就只是一个美丽的陷阱。

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