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如何搞定令人头大的连锁管理流程体系设计

2015-12-29第一药店
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核心提示:一个好的流程体系相当于一颗大树的主干,在流程上尽量去除那些枝蔓的事情,在控制好主流后再保持一定的弹性,从而应对千变万化的市场,但随之而来的会是一个悖论:如果写得过于简化,在细节处理上就没有应对方法,不便于日常工作;如果写得过于细化,在工作上就会失去弹性,应对过于僵硬。中间的平衡把握需要管理层精细的处理。

  随着资本的介入,现在的药品零售行业可以用“大鱼吃小鱼”来形容了。在接二连三的收购与并购动作之下,不少企业开始盘算如何卖个好价钱。但回头一望,内部大大小小的问题如何解决、并购后企业未来的整合才是最头疼的问题。其实,钱不是问题,问题是钱花了怎么产生效益才是问题。

  流程化的目标:整体组织效率最大化

  连锁药店随着店数的逐步增加,管理层级开始复杂起来,原来仅一个地区的管理变成跨区域的管理,原来的垂直管理模式也变成了部门协同,同时店长数量也开始多了,“一千个人有一千个哈姆雷特”,每个店长都希望自己所在的店能得到公司的垂青与照顾,每个员工都在发出自己独一无二的声音。要解决这些管理的问题就需要流程化。流程化的目标是为了解决以下几个问题:

  店数与区域的增加,导致管理层级与难度增加,需要提升部门之间的协同能力;

  在同一岗位上,由于人员的变动,导致了同一事情出现不同的结果;

  由于每个人都有个性,一旦出错,代价非常高昂;

  如果不能建立流程化,就不能建立标准化,连锁药店就会失去可复制性,“连锁”就失去了意义。

  笔者认为,连锁管理的实质是商品流、现金流与信息流的融合与交叉,为了这些流量的平衡、稳定与效率最大化,必须要建立流程化,而流程化最终的意义是为了整体组织效率最大化。

  如何设置流程?

  那么,流程怎么写?笔者见过诸多的企业写的流程,通病都是为了流程而流程,或是为了领导意志而写的流程,过多侧重于控制而不在意结果与影响层面,笔者认为,一个基本的流程应该包括:

  

QQ截图20151229095353

  流程体系的建立

  此外,还要在流程封面上注明撰写者、历史版本与修改记录,方便档案的追溯、保存、跨部门的使用与沟通。但仅仅如此是不够的,作为一个管理者,在此基础之上,应继续深入思考流程体系如何搭建。搭建一个完整的流程体系应该先明确部门的关键流程,在关键流程建立后继续建立其它流程,并产生关联关系,以笔者在某企业建立的流程体系为例子:

  

QQ截图20151229095334

  图中标红的为关键流程,先建立关键流程,再继续建立关联流程,最后用箭头将关联关系标明出来,方便以后工作中流程的继续修改与完善。把控好关键流程即可管控与影响整个流程体系。

  一个好的流程体系相当于一颗大树的主干,在流程上尽量去除那些枝蔓的事情,在控制好主流后再保持一定的弹性,从而应对千变万化的市场,但随之而来的会是一个悖论:如果写得过于简化,在细节处理上就没有应对方法,不便于日常工作;如果写得过于细化,在工作上就会失去弹性,应对过于僵硬。中间的平衡把握需要管理层精细的处理。

  随着流程体系的建立,也会带来流程化的弊端,即管理上面注重效率最大化,把人当做机器来处理,在弹性的问题上机械处理,而失去了管理的人情味。如何去弥补则是另外一个话题了。

  黄华

  珠海市嘉宝华健康药房连锁股份有限公司 商品中心总监

  

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