如何搞定令人头大的连锁管理流程体系设计

　　随着资本的介入，现在的药品零售行业可以用“大鱼吃小鱼”来形容了。在接二连三的收购与并购动作之下，不少企业开始盘算如何卖个好价钱。但回头一望，内部大大小小的问题如何解决、并购后企业未来的整合才是最头疼的问题。其实，钱不是问题，问题是钱花了怎么产生效益才是问题。

　　流程化的目标：整体组织效率最大化

　　连锁药店随着店数的逐步增加，管理层级开始复杂起来，原来仅一个地区的管理变成跨区域的管理，原来的垂直管理模式也变成了部门协同，同时店长数量也开始多了，“一千个人有一千个哈姆雷特”，每个店长都希望自己所在的店能得到公司的垂青与照顾，每个员工都在发出自己独一无二的声音。要解决这些管理的问题就需要流程化。流程化的目标是为了解决以下几个问题：

　　店数与区域的增加，导致管理层级与难度增加，需要提升部门之间的协同能力；

　　在同一岗位上，由于人员的变动，导致了同一事情出现不同的结果；

　　由于每个人都有个性，一旦出错，代价非常高昂；

　　如果不能建立流程化，就不能建立标准化，连锁药店就会失去可复制性，“连锁”就失去了意义。

　　笔者认为，连锁管理的实质是商品流、现金流与信息流的融合与交叉，为了这些流量的平衡、稳定与效率最大化，必须要建立流程化，而流程化最终的意义是为了整体组织效率最大化。

　　如何设置流程？

　　那么，流程怎么写？笔者见过诸多的企业写的流程，通病都是为了流程而流程，或是为了领导意志而写的流程，过多侧重于控制而不在意结果与影响层面，笔者认为，一个基本的流程应该包括：

　　流程体系的建立

　　此外，还要在流程封面上注明撰写者、历史版本与修改记录，方便档案的追溯、保存、跨部门的使用与沟通。但仅仅如此是不够的，作为一个管理者，在此基础之上，应继续深入思考流程体系如何搭建。搭建一个完整的流程体系应该先明确部门的关键流程，在关键流程建立后继续建立其它流程，并产生关联关系，以笔者在某企业建立的流程体系为例子：

　　图中标红的为关键流程，先建立关键流程，再继续建立关联流程，最后用箭头将关联关系标明出来，方便以后工作中流程的继续修改与完善。把控好关键流程即可管控与影响整个流程体系。

　　一个好的流程体系相当于一颗大树的主干，在流程上尽量去除那些枝蔓的事情，在控制好主流后再保持一定的弹性，从而应对千变万化的市场，但随之而来的会是一个悖论：如果写得过于简化，在细节处理上就没有应对方法，不便于日常工作；如果写得过于细化，在工作上就会失去弹性，应对过于僵硬。中间的平衡把握需要管理层精细的处理。

　　随着流程体系的建立，也会带来流程化的弊端，即管理上面注重效率最大化，把人当做机器来处理，在弹性的问题上机械处理，而失去了管理的人情味。如何去弥补则是另外一个话题了。

　　黄华军

　　珠海市嘉宝华健康药房连锁股份有限公司 商品中心总监

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