药店O2O有三个命门

　　2015年医药电商的热词是：医+药、移动互联网、O2O等。医+药是呼喊大健康概念多年的传统大佬早已布局并行动的领域，移动互联网领域则是电商新贵顺理成章的一块领地，因此现在只剩下了一个战场——O2O。这是一个最适合决斗的战场。在未来，如果电商新贵先抢到了线下的流量，那就真的是颠覆了；反之，如果传统大佬不仅稳住了线下的流量，还抢到了线上的流量，那就算是打赢了这场保卫战了。

　　真正的药店O2O

　　对于O2O，一般的理解是Online和Offline相结合：开一家门店，陈列少许商品，放几个大屏幕和电脑，顾客上门后，通过互联网对其想要的产品进行检索，确认线上有货，立即付款，在几个小时便可以收到货——顺丰的嘿客就在做这件事。

　　另一种常见的场景，是顾客打开手机，搜索附近的药店，找到商品后电话下单，几个小时便能收货，验货后再付款。

　　此外，还有一种较普遍的模式，是顾客在网店中找到商品后下单并在线支付，商家将货物发到离顾客最近的一家门店，顾客自取或由该门店进行配送。

　　但事实上，这三种模式都不能算是真正意义上的O2O。第一种是药店帮助顾客寻找缺货的药品，是传统服务的延伸；第二种是药店电话订购、送货上门的服务，类似于餐饮外卖；第三种是典型的为O2O而O2O的模式，或许也是因处方药限制而不得不用的处理方式。

　　那么，药店真正的O2O模式应该是如何定义的？我们可以从买家所在地点、支付方式、货物流程、二次购物这四个维度来分析。

　　买家所在地点包括在门店和不在门店，支付方式包括在线支付、门店支付和货到付款，货物流程包括门店拿货、快递送货、就近门店药师送货上门，二次购物包括重复第一次流程和主动减化第一次流程。

　　其中，Online的属性有：不在门店、在线支付或货到付款、快递送货或药师送货；Offline的属性有：人在门店、门店支付、门店收货。

　　由此可见，Online和Offline本身有自己的闭环，而且很成熟，前者是电子商务B2C，后者是传统连锁。只有那些既涉及到Online属性，又涉及到Offline属性，而且使用最简单适用的支付或物流形式，培养顾客成为长期顾客为目标的消费模式，才是真正的O2O。

　　O2O的本质

　　O2O是一种让电商新贵和传统医药连锁大佬们都满意的模式，因为这是竞争中的合作点，能让电商新贵找到新的流量来源，也能让传统大佬稳住阵脚重拾山河希望。

　　然而，在现实面前我们显然需要更清醒些。首先，我们必须看清O2O的本质：它是对无法单纯通过线上完成交易的消费领域，运用优惠或平台的模式，将能够通过线上处理的环节转移到线上，从而减少线下处理的环节，达成线上与线下相互利用的结果。

　　其中，有三点是必须明确的：一是O2O针对的是那些必须要在线下享受的消费领域，如餐饮、电影、健身等，但购药是否必须在线下接受服务仍待商榷（就处方药而言，或许病人需要药师指导）；二是O2O将能拉到线上的环节都拉到了线上，留给线下的并不多，如咨询、支付都可以在线上完成，此时线下的优势无非门店陈列着的商品可以立即到手罢了；三是线上利用线下是靠平台的优势和逼迫线下降价的手段，而线下利用线上是将自己的规模和会员拱手相送。

　　因此，那些认为医药行业O2O模式比医药电商B2C更先进的理论，实际上是一种误解。因为在医药行业中，B2C已能解决大部分的问题，剩下的才有可能用到O2O。另一种误解是O2O会比B2C或门店消费体验更好，因为O2O实际上增加了消费环节，而医药零售本可以通过B2C减少环节的。

　　什么样的企业做什么样的O2O

　　但总体来看，医药零售企业开展O2O，是一种无奈但靠谱的选择。尽管O2O并不比B2C更先进，运营起来也更难，但当今的政策对B2C有诸多限制，包括牌照申请周期长、处方药不能网上销售、地方医保不支持网上银行等。而O2O恰好能破解这些难题，因为O2O看上去就是线下门店服务的延伸。

　　对于大型连锁企业来说，门店越多，覆盖越广，越适合开展O2O。不过，由于跨区域，系统管理难度大，配送体系复杂，实施起来也十分复杂。这就需要有非常强大的系统来进行管理，在管理制度、考核制度上也应作出调整，而这必然会影响到既有的成熟体系。

　　换而言之，如果没有专门的管理部门和强力的支持，即便是大型连锁也难以在原有基础上顺利铺开O2O。

　　对于小型连锁企业来说，门店不多，覆盖地区性的连锁是最容易成功开展O2O的企业。因为是区域性管理，所以投入品牌宣传成本少，顾客容易将对企业线下的认知转到线上，而且线下区域型连锁容易产生地区性垄断和对医疗行业的涉足，后者对会员的医疗服务很有帮助。

　　药店O2O的三个命门

　　药店O2O要想获得成功，必须先解决以下三个关键点：

　　其一，技术能力。

　　这是O2O的前提。O2O涉及到移动互联网技术、PC端互联网技术，需要有B2C官网支持，与批发零售的ERP对接、与总仓库和每家门店的仓库对接、与支付平台和物流公司平台对接，难度可想而知。有些企业虽有庞大的信息中心，但都是为维护内部的ERP管理而存在，很少有系统工程师之类的人员，更别说系统架构和安卓、IOS的开发了。

　　其二，绩效考核。

　　尽管传统电商对门店人员都有成熟的考核体系，但由于线上正常抢走线下的生意，特别是周边的顾客本已是门店会员，如今要主动贡献给线上，对于门店来说是难以接受的。而且，门店经常需要送货上门，有时还要跟线上进行价格竞争——这一切都需要企业提前制定出参与O2O人员的科学有效的绩效方案。

　　其三，服务。

　　O2O的服务绝不是简单的门店服务或线上服务。药店必须有服务的新高度，首先要做的，就是建立一个会员服务中心，有一批训练有序的服务人员：

　　一方面要能在线调度所有顾客的支付和物流，应付咨询和投诉；另一方面要对顾客进行二次关怀，使顾客有二次消费的欲望和机会。

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