中型连锁的战略整合营销

　　中型连锁药店突破自身发展局限的探索从未停止，但究竟是什么成为阻碍其跻身一流药店的天花板呢?

　　中型连锁的困惑

　　经历了近十年的发展，连锁药店渐渐形成三个层级:大型连锁，门店过千，百强排名靠前，战略清晰，目标明确，管理技术领先，引领行业发展，是其他药店竞相效仿的对象;中间一层药店数量居多，他们是最能拥抱变化的一个群体，不断探索、创新、求变，是潮流的跟随者，而不是引领者;数量最多的药店处于第三层，其经营依靠管理本能，管理思路策略相对混沌。

　　中型连锁药店是最有发展潜力的，也是参与各种论坛、培训最活跃的:2009年“中国药店商学院论坛”的主题内容很大程度上体现了中型企业的探索范围和关注点:1、门店选址和陈列;2、关联销售;3、顾客树与购物篮;4、差异化竞争;5、商品组合和品类管理;6、员工绩效………

　　中型药店管理还没有形成稳定模式，所以对于“品种优势、最低价格、服务制胜、规模效应、多元化取胜、高毛制胜、选址为上、促销法宝”等，他们都会积极研讨、引进、尝试。在“员工、商品、供应商、门店选址、陈列、装修、顾客”组成的药店试验田中，所引发的思索和争论有:品种优势并不是想要有就能有的，而且过分依赖某些品种也是有风险的;低价并不见得可取，如果因为低价导致利润低微会使药店无可用发展资金;服务是有成本的，服务只是竞争的一个环节，单纯一个环节的提速对整个药店经营意义不大;规模大不等于效益高;多元化可能是馅饼也可能是陷阱;高毛的背后可能是客户数的减少，销售额的降低;好的选址是可遇不可求的，且什么是好也是仁者见仁智者见智。

　　中型药店连锁突破自身发展局限的探索从来都没有停止过，究竟是什么成为阻碍中型规模连锁药店跻身一流药店的天花板?如果是与上述经营决策相关的话，但决策由“员工、商品、供应商、门店选址、陈列、装修、顾客”等众多要素构成，各个要素本身就有很多重选择，多种要素交叉组合，可选的经营策略就更多，到底哪种策略才是突破天花板的通道呢?

　　解决方案:用战略整合营销替代传统推销和营销

　　万千策略中的对与错标准在哪里呢?

　　困惑的根源来源于战略的缺失。所以说，战略制高点的选择才是判定的标准。

　　对竞争的最初级认识是认为竞争力来源于商品或供应商或选址等单一要素，企业还是基于商品向顾客推销;中间层企业已经有比较强的管理水平，在精细化管理或模式上有所长，他们能围绕顾客做商品营销;一流企业则有明确的理念和价值主张，战略目标清晰，内部、外部所有资源、所有要素(员工、地址、陈列、价格、商品、服务)全部被整合，成为达成理念的要素，形成自身的品牌效应和社会效应，并不断强化。

　　跻身于一流企业需要梦想，它是企业前进的方向，在它指引的方向上，药店的所有资源都被整合成为营销资源，分解战略意图，形成战略策略与计划，执行并改进，通过PDCA的不断循环提升，完成从二层到顶级的飞跃。

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