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企业管理者要勇于成为首席破坏官!

2015-09-10 01:00:00第一药店
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核心提示:CDO即首席破坏官。他是随着企业不断发展而诞生的一种新型管理者。对公司现有的经营模式、秩序、规则、文化的一个破坏者,也是创新的主导者,这就是首席破坏官。在这个全新的时代,前沿的经济学家、学者提出CEO不单要做CEO,而且还要学会做CDO。CEO就是要成为一个首席破坏官,只有这样企业才真正有生命,才能真的会活下去。

  现在是一个巨变的时代,我们每一个管理人员都面临一个问题:在这样一个时代、这样一种变化的世界里,我们的未来何去何从?我们该如何定位自己的角色?如何去改变我们自己?今天我给大家分享这个题目,就是要从这样一个角度去帮助大家思考我们自己的未来,思考怎么样去做一个CEO。

  CEO要善于“破坏”

  首先给大家解释一下,如何从一个CEO变成一个CDO。

  CDO即首席破坏官。他是随着企业不断发展而诞生的一种新型管理者。对公司现有的经营模式、秩序、规则、文化的一个破坏者,也是创新的主导者,这就是首席破坏官。在这个全新的时代,前沿的经济学家、学者提出CEO不单要做CEO,而且还要学会做CDO。CEO就是要成为一个首席破坏官,只有这样企业才真正有生命,才能真的会活下去。

  东芝、柯达、摩托罗拉等大型企业为什么会倒闭?因为这些公司里面没有CDO。如果从他们日常经营管理的各个体系来说,是找不出任何问题的。他们的质量管理、流程管理、成本控制等各方面都是全球的。但他们的首席执行官只是一个守护者,而没有成为一个破坏者。他们始终坚守着过去原有的一套东西,兢兢业业地去做。

  我们需要整个团队都有CDO思维。一个企业的变革无法通过一个局部的变革或者上层的变革完成,而一定是整体的变革。而我们现在面临的问题是总部在做各种各样的变革,但是下面没反应。为什么?因为我们现在大量的管理人员依然只是CEO,不是CDO。我们企业真正要完成变革,我们的一线管理人员、首席指导者、各个层次的领导者,一定要有这样的理念,才可能完成这样的变革。所以,要成为一个CDO,不但要能守护现有的各种经营、完成正常的销售指标、毛利指标等,同时要成为一个变革者的角色,学会对现有的秩序、经营模式、规则、文化一系列作创造性地破坏,要成为创新的主导者。

  从CEO到CDO这个过程中,我们要做什么事?首先我们要确保经营并推动变革,这是CEO和CDO同时肩负的事。同时CDO不是麻木的破坏者,而是有序的破坏者,必须学会平衡和创造,在确保经营的同时去推动改革,这就是难题。既要维持正常的经营秩序和经营成果,同时要不断地去推动新的改革,这就是我们要面对的问题。所以未来的领导是越来越难干,越来越辛苦。在维持现有体系的同时又要去破坏,创造性地破坏一些陈旧的模式。

  企业变革需要“破坏者”

  德鲁克在《不连续的时代》中提出,其实这个社会的发展不是连续的,一定会持续性出现断层式的变化,我们一定要放弃连续性假设,我们所有的企业管理者都喜欢连续性假设。这种连续性也会突然之间中断,我们一定要放弃连续性假设,任何企业都不要理所当然地以为企业可以持续性发展。因为世界在变、技术在变、消费者在变、竞争对手在变。在这个变的过程中,连续性会中断。

  这么多年,全球始终在变革,技术环境发生巨大的变化,消费者需求、新产品都在发生变化。现在我们讲的互联网时代,其核心就是一个技术变革,这个技术变革导致整个社会的变革,包括生活、服务、需求、消费、产品的变化。现在互联网的变革就是断层式变革,我们正经历着这场变革,变革才刚刚开始。

  上个世纪90年代到现在,互联网时代正在发生非常深刻的变革。从工业革命、电子革命,我们可以想象10年、20年、30年后会变成什么样吗?如果我们不去改变,那时我们会是什么样?我们还存在吗?互联网时代影响着人们的生活方式变革,道德准则、社交方式都发生很大的变化。这是不以人意志为转移的变化,变化到我们无法想象的程度。我们必须面对这个社会的变化,只有真正地了解这些变化,找到方法去顺应这些变化,在这些变化中找到企业新的发展机会,我们才能在未来成为一个新的领导者,才能够始终立于不败之地。

  我们过去很多的优势在未来会变成劣势,比如说鸿翔一心堂是重资产公司,我们的资产就是门店,将来有一天门店没有价值,这很难取舍。再比如,最早的数码相机发明者柯达。它把新东西锁起来,不让别人知道,为什么呢?因为他舍不得原有的胶卷市场,他不敢替代现有市场。但是这对于别人来说就是重大商机,结果柯达就这样完蛋了。优势变劣势的还有不适合的员工,他们拖企业变革的后腿,他们固有的思维方式、习惯、拒绝且害怕变革,他们阻碍变革,因为这样的变革跟他们的技能、思维习惯、技术是冲突的。

  原来的企业能力被错误地用在新的商业环境中,我们很多员工很擅长推荐总代产品。但是如果强买强卖,蒙骗顾客,这在未来就是失败的。在消费者民主的时代,消费者的主权越来越大。在过去时代,卖的人信息远远超过买的人的信息。而现在买的人和卖的人的信息越来越一致,信息不对称的时代已经过去。我们还有一个技能,我们开店很多,如果未来不需要开店,我们这种开店能力就没用了。其实不断开店,开得越快,死得越快。尽管我们线上、线下已经打通,这种错误的模式消耗了巨大的企业成本。所以公司鼓励乡镇开店,而不是在同一个地方加密开店。

  企业能力和个人能力其实都会折旧,很多人对能力折旧没有概念,你以前的战斗力爆棚,但是在新的环境下很可能折旧。比如说你拓展经验很丰富,但是在未来需要的新型能力,可能是需要线上、线下一体化的构建能力。

  如何成为CDO?

  首先要有遗忘力,遗忘比学习更难,但忘掉才有新生,不能沉浸在过去无用的、没有价值的世界里。其次,要学会断层管理,这个断层管理难度很大,断层经营如何延续、断层利润损失如何控制和弥补、断层文化发生变迁,这都是我们所有CDO必须掌握和面对的问题。变革之所以困难,其实在于企业经营是延续性的过程,但变革是个断层,这两者之间如何融合这是非常难的。怎么做断层管理?这是作为一个CDO所必须面对的问题。

  必攻不守

  作为一个CDO很重要的一点,就是学会攻击自己。很多世界级优秀企业之所以垮掉,就在于他们不敢攻击自己,你不攻击自己,不代表别人不会攻击你,自我攻击,自我对抗还有一线生机。但你始终躺在温床上睡大觉的话,别人攻击你是必然的。这个世界永远都是竞争的时代,永远是对抗的时代。你不攻击自己,你就把攻击的机会留给别人。企业价值需要再创造,商业模式需要再创造。这个过程要在一切改变之前去改变一切,这才是生存之道。

  再有要创造性破坏,很多破坏无法改进,而是一次性摧毁,渐进主义是创新最糟糕的敌人。打破企业控制系统造成的“防卫机制”,创造性地破坏,建立新的防卫系统。

  只做进攻者,孙膑兵法有个原则就是必攻不守,一个CDO新时代的企业领导者,只会防守是没用的。现在整个商业结构发生深刻的变化,不能再做垂直电商了。归根结底,我们的本质是做零售的,以云南为基地,我们要全面大举进攻医药行业,将来我们全流通,我们会跟阿里巴巴、京东大战,京东、苏宁以前是做家电的,现在什么都做,路是一步步走出来的,不管如何,我们不会死守医药行业,那样只会坐以待毙。进攻技术永远优于防守技术,进攻比防守更难,成为优胜者,必须掌握进攻技术。所以我们的原则是不停地进攻,只做进攻者。

  做一名CDO,必须追求卓越,坚持高品质,永远拒绝同质化,一定要不断创新、不断改变。当我们不断超越极限,超越过去的技能,超越过去不会的事,我们就进步了。

  真正的分散管理,其实就是去中心化,公司未来的发展需要不断地发展去中心化业务板块、商业模式等。同时我们要建立特种兵组织,小而精,符合专业技能的团队。未来我们企业的经营目标都是特种兵组织去打拼,我们会有越来越多的各种专业化的特种兵组织,去攻击新的靶向目标。同时建立学习型组织,培养选拨创新人才,适合的才是人才,建立创新的文化,发现创造者,重用创造者。

  重建执行力

  很多时候我们的问题不是出在改变上,而是在执行上。在公司变革过程中,我们需要强有力的执行,你不用去想,零售行业执行力是第一位的。

  去做,一切行动听指挥,先统一,再创造;先标准,再规划。按这样的标准去做,今天我们面临大规模的变革,在这个过程中同样重新去谈很多过去的问题,再谈我们的执行力。现在我们的体系比以前的庞大得多。现在有3000多家店,已经增加10多倍了,所以执行力难度也大得多。我们要不断地学习,快速更新我们的目标,确定目标,再迅速更新、执行。原有目标是什么,根据战略变化,调整目标,去执行。

  其实每个人都会面临成为一个新的CDO角色。集团不可能设置详细的目标下达给每个子公司、每个分部、每个人。所以,为什么要大家学习做CDO,因为一方面你需要去执行公司下达的改革措施,另一方面你需要思考作为一个首席破坏官,你应该建立些什么新的目标去实现,以适应你所管理的团队的改变。同时你要思考设立这个新的目标原因是什么,新目标实现的资源是否匹配。公司各管理人员可以创造性地做一些事情,集团会给你们匹配资源。

  1.达成战略共识

  在重建执行力方面,变革阶段的首席执行官,执行力绝对是极其重要的,没有执行力,一切变革都是空话,所以执行力,永远作为任何一个企业的关键。

  第一步要达成战略共识。从上到下统一目标,团队越大,战略共识越重要。在流程再造方面,通过战略驱动、业务驱动、管理驱动、顾客需求驱动。人力资源结构的调整需要认同新战略的人,与战略需要的能力匹配的人、有创造力的人。

  2.建立新的生态圈

  哪种企业采用哪种股权结构,用股权建立参与新的生态圈,包括企业内部风投,员工内部创业,特殊人才的激励机制。专业项目要改变工作效率的薪酬绩效,业务专业细分,内部部门PK专业公司。同时刺激也很重要,调动员工激情,在这个过程中不断激化公司内部。在合作伙伴方面,构建内部合作机制,内部与外部合作机制等。不管怎么变革,万变不离其中,就是不断地去创造更多的顾客,满足顾客,不断实现顾客的价值最大化。一个顾客获得的收益,获得的价值,企业再从顾客身上获得价值。

  3.打破旧模式

  公司间的利益冲突和管理,这个也是需要去处理的问题。另外,变革进程管理最后是跨界的极限,各种变革最佳的时间点在哪里?比如说云南市场,做早了晚了都是不对的,这个时间点是需要认真判断。变革过程如何安排?最后跨界的极限在哪里?我们的行业风险,新业务模式极限在哪里?一个CDO在创造性破坏过程中,他一定是有规则和底线的破坏者,也是一个有理性思维的过程他一定很清楚他该走到哪里?不该走哪里?他的极限在哪里?

  打破旧模式,我们的各种融资方式,都发生很多变化。对资本的管理,从市场来看,需要考虑区域市场,发展模式、商品所有权、物流体系、服务理念方式、营销活动、人力资源、行政管理等所有这些都可以变革。

  (根据鸿翔一心堂总裁赵飚于一心堂2015年中总结大会演讲整理,有删改,未经作者本人审核)

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