一心堂 “药店集团”修炼逻辑揭秘

　　一心堂在其年报中明确指出要学习CVS，而从其近期的疯狂并购举动来看，与CVS的兼并之风确实颇为相似。但中国环境与国情特殊，一心堂打造中国“药店集团”的逻辑肯定不会照搬照抄CVS。那么，一心堂的逻辑到底是什么？这就是笔者想在本文分享的。

　　定位：以CVS为标杆

　　一心堂的几个高管都是医药连锁行业的洋务派，思路比较开阔，对行业、资本市场都有独到见解，也很活跃。公司年报中明确指出要学习CVS，并视CVS为标杆——CVS战略明确、锐意进取，而Walgreens相对较为保守。面对后者的强势地位，CVS作为一个赶超者，采用持续并购战略迅速崛起。自上世纪60年代起，CVS就开始并购Minute Clinic以及美国第二大PBM（Pharmacy Benefit Management，药品福利管理）组织Caremark，并维持每半年并购一次。

　　同样，在中国自开门店现在已经满足不了资本市场的胃口，只有采取持续并购策略。其中，一心堂以4亿现金一举拿下广安堂，在山西连续收购百姓大药房、晋中大药房、百家老药铺、长城药店，花费3.65亿现金。

　　但我们也必须考虑到中国的现实：由于发展历史的差距，中国很难创造全新的商业模式。而且，中国是一个断层社会，区域发展极其不平衡，与西方大不相同，在中国需要同时在不同路径上同步演进，包括线上电商和线下诊所。

　　因此，我们在线上同时发力：一季报披露采用了最先进的SAP系统，同时O2O、全渠道网络建设也都在有序进行。一心堂电商发展分为两个方向，其中行业电商以医药为主，区域电商以云南为主。区域电商方面，目前公司与云南政府合作建设云平台，缺乏网上推广能力的云南名优品牌，都将借助一心堂的网络平台来做。

　　电商：积极行动，冷静思考

　　不过，面对线上的机遇，除了热情拥抱之外，亦需要冷静观察与思考，充分评估医药电商的局限性：

　　药品局限。目前美国医药电商份额仍只占市场20%，而且大部分集中在慢性病用药领域。因为仅有慢性疾病是可以预测的，沿袭处方按时吃药即可。

　　物流局限。由于药品的特殊性，再发达的医药物流到目前为止都不能实现完全邮寄，而国内物流更无法达到规定水平。现阶段，医药物流主要是器械、成人用品、眼镜等时效性不大的产品。且邮寄药品需执行GPS标准，成本很高，医药配送价格相对高昂，因此互联网并不能有效降低药品价格。例如，美国联邦快递药品专营的价格体系，10天左右需要5-6美金，3天左右需要10美金，当天到达需要15美金。换言之，在美国也没有出现医药电商取代仓库的情况。

　　医保局限。医药电商还需要建立在医保能够充分支持、各种条件完备的情况下，而现阶段中国医保制度仍无法提供支持。同时，国内存在医保套现等各种乱象，线上医保管理能力不足。

　　医药电商与PBM合作的必然性

　　医药分开后，一方面，医院的处方将成为公共资源，基本医保无法保证支付，必然要求PBM管理医院处方，决定处方流向；另一方面，药店将囊括大部分的药品，PBM会由医院合作转向药店合作。

　　不过，尽管双方合作趋势会成为必然，但现在双方规模都相对较小，只有线下连锁整合到一定阶段，线上PBM发展到一定阶段，才会出现类似于美国的情况——即CVS在2006年并购了美国第二大PBM组织Caremark，Wallgreen和ESI也展开了合作。

　　站在未来看现在：兵贵神速！

　　线下药店仍是主流。从CVS等大型连锁药店的发展中可以看到，线下连锁盈利依旧颇丰，同时因为线下连锁的体量、资源优势，未来发展趋势是由线下整合线上，而不是线上整合线下。美国没有出现PBM出售线下组织的情况。

　　国内药店整合趋势明显。由于医药商业投入的经济要素禀赋相对简单，而医药工业品种间竞争相对复杂，加上技术进步的不确定性，使得医药商业整合速度明显快于医药工业。同时由于医药分开的必然性，药店行业必然产生大市值。

　　一心堂布局如下：把线下药店整合作为首要目标，借用资本的力量，在较短时间内掌握定价权与话语权，立足西南，辐射全国。

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