医药O2O时代 线下权重要大于线上

　　医药电商O2O时代，“整合”与“融合”再度成为热词，于是引发了组织架构上的变革。可以看到，有企业出于管理成本的考量开始尝试共用一套管理体系，更多的企业仍然坚持分开运作，但二者之间的共性在于，传统人才已经逐渐占据医药电商组织架构的众多席位，甚至开始拥有更重的话语权。

　　康复之家董事长柏煜强调，在管理体系上既要有明确的分工，又要有充分的沟通。沟通已经成为医药电商O2O时代的重要工作内容，如果沟通不畅、相互扯皮或者“优先级”设置不合理，就会掣肘企业的发展，甚至出现左右互搏的情形。“我认为，线下人员的话语权相对线上人员的权重要稍高。”

　　为了提高沟通的顺畅性，柏煜把原本分别位于南三环和东五环的实体团队和电商团队一并搬到现在的办公地点，与搬迁同步进行的组织架构的调整——线上和线下的界限越来越淡化。“可期待的是，这样有形的融合带动的是无形的融合，与我预设的效果是相吻合的。”

　　无独有偶。同处北京的时代千方药房和111医药馆同样经历了数度分合，而今终于重新聚首。在董事长龙岩看来，尽管在形式上未进行组织架构的融合，但实质上已经产生了方方面面的潜移默化的影响，“沟通的效率明显提高”。

　　换个角度思考，传统药店从事医药电商的痛点是什么，无非是新老融合的问题、触网的问题、B2C和O2O的问题……归根结底是人的问题，核心是如何引入有互联网思维的人激活现在的存量，让变量激活存量，再爆发出增量。这个过程中需要遵循的底限应当根据战略和战术的要求来划定。具体而言，在战略层面（对应高层），强调商业的嗅觉，注重传统人才的引入；在战略层面（对应中层），则强调“专业的人做专业的事”，应尽可能地找到有电商经验的人。对此，柏煜和龙岩再次站在了同一阵营，以龙岩打造的医药电商团队为例，不低于70%的人员来源于传统领域，且采购、商品等重要部门均由传统人员任职领导。

　　人力因素的整合和整合，指向的终点是资源的整合。仅以供应链为例，线上线下完全可以共用一套体系而无须重复建设。

　　龙岩说：“尽管线上线下存在目标人群的区隔，但用户对于产品的诉求是一致的，随着处方药网络销售的即将开禁，线上线下的商品结构也将进一步趋同，对于传统企业来讲，供应链的优势将彰显无遗，这也是传统企业直面未来竞争的核心优势。”

　　柏煜则表示：“供应链共享将带来1+1>2的效果，传统企业做医药电商，往往将采购部门分割为“实体部”和“电商部”，实际上两套人马的设置反而会降低性价比。”

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