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8年从8000万到8个亿!新兴药房们的狂野逆增长

2014-12-05 00:35:32中国药店
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核心提示:爆发性增长的区域连锁,其规模的增长主要来源于门店网点的扩张,从2008~2013年,短短五六年时间,漱玉平民的门店数从43家扩张到398家,新兴药房从21家扩张到206家,立健医药城则从2006年的1家店扩容到2013年的405家,气势如虹。

  根据历年“中国药店排行榜”征集的数据,我们简单罗列其中一部分典型企业的表现:河北新兴药房、山东漱玉平民大药房、、山东燕喜堂、江苏先声再康、山东立健医药城(见下表1、表2)。

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  通过上面数据可以发现,新兴药房们在2007~2013年一直保持了较高的增长速度,漱玉平民在大体量的背景下,增长率更是逐年攀升,延续卓越表现。其他企业均出现过40%以上高增长率的年份。

  这些企业在2008年之前的表现比较平淡,此后迅速发力并纷纷跃居全国区域型连锁前列。截取2001~2013年这段零售药店的发展史,正是由于区域连锁的强势崛起将这段时期分隔成了两个阶段:第一阶段是2001~2008年,平价大药房的天下,曾任老百姓大药房第一任营运部长、现任江苏先声再康总经理的曾德春分析认为,2001~2005年是平价药房的扩张阶段,2005~2008年是调整期,2008年之后的平价药房进入了精耕细作期。

  “这个阶段,区域性企业的发展并不大。”曾德春说,“以先声再康为例,1996年就有了第一家门店,但一直到2009年之前都乏善可陈,2009年以后才进入了急剧发展的阶段。”这也就是零售药店发展的第二个阶段,以2008年、2009年左右为时间节点,一批连锁药店迅速崛起,在区域内构筑起自己的零售帝国。也正是当时,一些行业媒体、行业专家判断,未来的市场格局将是区域龙头与全国性连锁分庭抗礼、多头鼎力的局面,现在的市场情形验证了这种判断。

  2006年开设第一家门店、2007年正式发展的立健医药城是其中典型。从2009年开始直到2012年,立健医药城的增长率分别为37.9%、32.5%、42%、39.5%,年均复合增长率达到35%,以后来居上之势跃居烟台第一、济南第二的市场位置。

  2008年发生了什么?为什么是2008年?从延续性和关联性的角度来说,第二阶段的出现正是第一阶段影响下的结果,也就是说,区域连锁的爆发离不开平价药房的影响:一方面,平价药房模式的核心是成本领先,2008年以后人工、房租等各项成本的上升削弱了平价药房的竞争力,迫使其进入精耕细作的调整阶段,为区域连锁赢得了发展时机;其次,平价药房作为对抗计划经济的产物,可谓业内现代营销理念的启蒙者,区域连锁受其启发,营销意识高涨,在地缘优势下进行了更接地气的营销嫁接。

  此外,平价药房带来的市场竞争,刺激了区域连锁,激发了他们的反抗意识。“我们好像一觉醒来,发现怎么这么多外来的门店。之前我们一直没有发力,看到别人来了,感觉这样下去不行了,于是不得不发力。”这是广西桂中大药房总经理肖俊雄在2008年时的想法。

  区域深耕带来规模经济

  除了平价时代的洗礼,2008年前后区域连锁的快速兴起,还有更多内在外在的原因,例如鼓励连锁药店做大做强的政策性引导;2009年起省级药店联盟遍地开花,带来了行业经营管理智慧的交流碰撞、开阔了从业者的视野;对药妆店、便利店等业态的研究,以及资本运作(2007年底海王星辰登陆纽交所,此后两年内老百姓、开心人先后获得境外资本融资,2009年一心堂进入上市辅导期)、上市联盟(2008年广东大参林首推上市大联盟)等模式的探讨也肇始于这个时期;同时,这个时期的中小型连锁已经掌握了一定的营销技术和管理经验,美信(2002年引入单店运营技术与连锁体系管理技术,2008年张国芳离开美信)与PTO(2004年成立,主推管理输出、门店改造,2009年移师成都后淡出行业视野)功不可没。有意思的是,这两大组织的谢幕时间正是区域连锁强势登场之时。“后浪”出师,“前浪”离场。

  正是这些行业性的互动、交流、热点频出,使得药店人的眼界空前开阔、野心无比高涨,做大做强的欲望在付诸行动后迅速转化为爆发性的规模增长。

  增长动力主要来自区域市场。跨区域连锁的管理效率、运营成本太高,以2010年之前的连锁药店管理水平,解决不了这个问题,曾经致力于全国扩张的山西万民药房董事长乔海平就说过,“跑得太远太快,管理跟不上。”而经历了价格战洗礼的区域性连锁,更容易发挥经营管理效率,更能适应当地市场,不怵与外埠竞争者进行贴身肉搏。对大本营的建设和加固,正是从那个时期开始,比如漱玉平民的济南、新兴药房的石家庄、先声再康的南京、燕喜堂的威海、立健的烟台、桂中的柳州……

  以先声再康为例,曾德春认为,先声再康的发展过程中值得区域性连锁借鉴的是其发展的关键点,即做透核心城市,核心城市不做透,就不向外发展。同时围绕核心城市,建立区域品牌形象。先声再康在2009年开始爆发,销售额从2008年的1.75亿元一举跃升至2009年的2.62亿元,增长近50%,此后一直保持20%以上增长速度。

  区域深耕的模式,一方面适应于中小型连锁资本、团队有限的现状,另一方面,更重要的是区域内规模效应的产生,无论对于成本控制、品牌影响扩大以及一系列运营效益的提高,都起到了至关重要的作用。所以,我们看到的那些保持高位增长的企业,都在区域内拥有绝对优势。

  除了先声再康这种做透核心城市再往外走的企业,还有一开始就以立足广西为定位的桂中大药房。2009年开始,桂中大药房实施“走出去”战略,开辟柳州周边市场,到目前已覆盖广西大部分地级市。

  技术支撑下的扩张

  爆发性增长的区域连锁,其规模的增长主要来源于门店网点的扩张,从2008~2013年,短短五六年时间,漱玉平民的门店数从43家扩张到398家,新兴药房从21家扩张到206家,立健医药城则从2006年的1家店扩容到2013年的405家,气势如虹。

  这些企业都没有进行资本运作,其扩张动力更多来自良好的单店盈利能力,不仅提供了扩张的资金所需,也基于单店的模板打造实现了管理的标准化、流程化、制度化,从而具备可复制性,支撑了门店的快速扩张。

  成功的企业,骨子里都带有成功的基因,或致力于创新,或将服务做到极致,或善于整合资源。这里不得不提的两家企业是漱玉平民和新兴药房。平价药房起家的漱玉平民大药房,2002年就开办了门诊部、实行24小时售药、开辟残疾人绿色通道,2003年推出为顾客提供个性化健康服务的健康俱乐部,免费体检、免费送药。在那个还没有太多服务、技术可言的零售药店“原始时代”,漱玉平民开了许多风气之先。此后更相继进行了健康城、便利店、特产超市、中医馆等业态的探索,将创新进行到底。

  新兴药房以服务、营销闻名于业内,无论是“引爆会员日”、“陈列大革命”还是“向不促销要效益”、“只卖品牌药”,围绕顾客所需,新兴药房的营销活动极具针对性,这是其从2007年的8000多万元到1.7亿、2.1亿、3亿、4.2亿、5亿、6.5亿,每年上一级台阶的动力来源。今年销售额预计破8。

  除了上述以良性运营支撑门店扩张的企业类型,也有先声再康这种主要依靠内源性增长的企业。2008年,先声再康有52家门店,2013年增加到166家,6年的门店增长率为219%,销售额从2008年的1.43亿元增加到2013年的5.95亿元,增长率为315%,高于门店增长速度。从单店产出来看,2008年为275万元,2013年为358万元。

  站在2008~2013年这个区域连锁的网络扩张时期,先声再康的增长模式并不具有普遍性(广西桂中是同类型企业),但其成长的健康性却是毋庸置疑的(其利润增幅每年60%以上)。

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