半年前，国家商务部高调接管医药流通，并立即着手制定《全国药品流通发展规划(201 l一2015)》和《医药商业企业分级管理标准、办法》。坊间纷纷预言，医药流通领域即将面临一场大洗牌——打破散小乱旧局。
几乎与此同时，重庆恩康医药有限公司(下称“恩康公司")劲挥大旗，发动一场规模宏大的“连横"运动——组织重庆当地30多家药企“拼"为一体，共同采购，同舟共济。
官方规划和民间实践竟然意外殊途同归。
根据开业筹备时间表，2010年6月8日，恩康公司即将正式“闪亮登场"。
届时，这家由30多家本土知名药企联合打造、注册资金2 02 0万元的“医药航母”将成为重庆最大的民营药方采购平台。它旗下的4 600家零售药房和覆盖全重庆的销售网络，被公认为保障母体持续发展的坚实基础。
绝非偶然
“恩康模式早在计划中，并非迎合任何政策，只是我们恰好在这个时间出现，与时下政策某些方面不谋而合罢了”，在刚刚装修完的办公室，恩康公司董事长杨德全坦然回应外界对公司成立时机的猜想。
据杨德全回忆，2004年伊始，重庆的医药行业内部就曾掀起一股讨论热潮，很多人突然开始思考如何把医药企业做大做强，那个时候，也的确有人已经提到过联手合作的模式，但令人遗憾，当时有这样的想法，却蓄于没有“第一个吃螃蟹的人”，绝大多数人处通于观望状态，坐看市场风起云涌却不动声色。
因为遍寻不到领头人，该想法等于被搁置一半，后来，另一半希望也悄然泡灭。比较一致的解释是，行业内长期弥漫着浓重的安逸感，且迟迟挥之不去，绝大多数人坐井观夭判断医药行业依旧是个“香饽饽"，根本没有觉察到可能发生的变革。既然没有危机感，便鲜于有人“自找麻烦"寻求变通之道。
时间一晃，到2008年，一直相对维持风平浪静的重庆医药企业，一些潜藏多年的问题此时接连凸显：越来越多的医药企业如雨后春笋般出现，参差不齐的公司品质导致整个医药行
业秩序日渐混乱，恶性竞争层出不穷。如何在各种各样的医药公司扎堆的情况下规范市场，成为所有医药企业关注的重点，“规模化"和“集约化’’至此成为重庆医药行业寻求变革的关键词。
关键词有了，意味着下一步变革的思路得以明确。
不过，这只是所有变革的第一步。接下来要选择变革的领导者。事实上，重庆医药行业的大型企业林立，谁最合适?最后，打拼医药行业多年且为人处事口碑良好的重庆全兴药业的掌
门人杨德全，被视为最佳人选。
帅印归位，恩康蓝图很快制定。大旗一挥，企业纷纷响应。
“这个计划酝酿多年之后短时间变现，其实算是水到渠成"，杨德全再次强调恩康公司并非速成品。据记者了解，截至5月中旬，已有30多家在重庆响当当的民营医药公司加人恩康，“强强联合"的美好设想终于过渡到现实。
没那么玄
药价向来备受关注。从政府到基层，从医院到药企，从医生到病人，所有人的焦点从未真正离开过“价格"二字。恩康公司尚在筹备之时，就高调提出要真正实现降低药价一一这个目标简单明了，直接有力，但不乏有人质疑，影响药价的因素何其多，这样大张旗鼓喊出的口号是否又是虚晃一枪?
其实不然。在恩康公司决第者看来，正因为影响因素太多，所以要降药价必须综合考虑各个方面：控制不仅要从药品采购价格考虑，还必须综合中间环节费用，事无巨细，做到“节约
到每一环节"。
先说药品采购本身。恩康公司现在拥有全市4 600余家药房，每年高达65亿元的采购量，面对这样的大客户，药厂的价格自然就有所下降，终端销售价格也会出现相应回落。
再说仓储。对于一般民营药店来讲，仓储的租赁费用和人工成本开支不小，而加入恩康集团之后，这样的问题将迎刃而解：恩康旗下的所有公司将使用统一的仓库和仓库管理方法。这样既方便管理，又大大节约了每一个公司单独租恁仓库而产生的费用和库管员的人工成本，把这笔省下的钱再回馈于民，何乐而不为?
最后看看物流。运费是一种产品价格陡增的重要元素之一，运费的高低将直接影响到终端销售的价格。所以恩康公司在起初就紧紧扣住物流这一环节，通过在重庆郊区耗资数亿建立全国一流的物流配送中心等方式，压缩物流成本，力争把所有中间环节的价格水分榨千一些，还给老百姓真的“廉价药品"。
药价、物流和仓储是构成药品终端价格的三大主要原因，真正做到控制这三方面的价格，实现这三块价格的低价化，药价便不再会是一道充满迷离的玄题。
不是均可姓“恩康"
目前重庆全市有600多家医药企业，其中80多家希望加入恩康，其中不乏很多年销售额在全市名列前茅的企业，但是为了保证恩康这个初生婴儿的“血统’’，并非每一家公司都可以
姓“恩康”：
加入恩康需要达到几条硬性指标：市级企业在重庆全市年销售额要达到1亿元，地级市级单位要达到5 000万元，就算县级也要求达到2 000万元——销售额不是衡量一个公司实力的全部标准，恩康公司还有一项软要求很特别，加入恩康的每家医药公司的老板必须在业内有较高诚信度。
对此，恩康公司总经理张林认为，重庆医药行业圈子其实并不算大，公司之间打交道的机会很多。多年交往之后，互相之间了解得比较全面，所以对于有意加入恩康集团的公司诚信
度考核其实很简单。恩康这样做的目的是为了保证整个集团的品质和质量，只有诚信和口碑才能为下一步更加深入的合作和发展奠定坚实基础。
通过前期的指标考核，得以加人恩康集团的公司，也将会在部分环节(比如所辖药房的名称、集团内部的领导层等)作出微调，以适应集团的整体发展规划，真正发挥出恩康的“错位经
济"效应。
据张林介绍，所谓“错位经济”，是一种比较先进的经营思想。就恩康集团而言，其产生效益的对象并非是来自于药品本身，而是来自于这一平台上的资源。
作为这种先进理念的提出者，张林举了一个浅显直白的例子：现有A、B、C三家医药流通公司，A公司原本有30种药品的低价进货资源，B公司有20种，C公司有l 5种了按照一般人的思路，会先到A公司进货，之后再依次到B公司和C公司补充进货，通过三步完成整个采购流程;但若是B公司和c公司联合在一起，形成拥有35科药物的平台，其竞争力则大大超过了A公司，且把客户的采购过程简化为两步。如果诸如B、c公司这样的企业越多，联合起来创造的平台越大，自身的竞争力就会借由整个平台变得越强。“做互为补充的错位式的平台经济”才是恩康公司的主要经营思路，而这种方式目前在全国是一种创举，就像所有人很熟悉的拼图——每一块小拼版之间互为补充，互相“插漏”组合，最终共同完成一幅完整的画面。
关于各个股东之间的利益协调张林觉得并不棘手，“只要集团的整体发展是稳定向前的，恩康公司旗下的股东们在自我盈利的同时，拿出所得利润中一小部分作为整个集团的发展运作资金是大家能够并乐于接受的”。为了保证既定股东的权益，恩康医药此后将以年为单位，细致考察、严格筛选，适当增加股东数量。
百亿神话
其实在目前，称之为百亿“神话”并不妥当，百亿“计划”更为准确。
两者的主要区别在于，前者可能性渺茫，后者则是指日可待的事情。恩康公司的百亿蓝图，其实早就存在于规划之中，正待逐步实现。 据了解，2009年，恩康的各股东单位已经实现了销售额共计65亿元，目前恩康医药2 0 l 0年计划实现销售额l 0亿元，明年还将达到3 0亿元，按照此增幅速度，三年内成为众望所归的“百亿”企业不是奢望。
从某种层面来讲，政府一直很重视这种新鲜出炉的模式。因为所有人都相信恩康模式能把药品流通市场的价格无序竞争转变为有序的价值竞争。
当然，很多困难在发展中也客观存在，且当企业做得越大，很多困难就会变得越加明显。
据恩康医药有限公司董事长杨德全介绍，目前公司前期筹备工作很顺利，一切有条不紊，但尚有四点内容在进一步争取，希望得到有关部门的更多重视和大力扶持。
一条特殊的绿色通道。目前，绝大多数医院药品采购渠道是阳光的，但是不乏部分地区和部分医院药品采购存在“灰色地带"。恩康医药希望能通过政府行政干预的手段，为恩康这样
实实在在想为老百姓做点事的企业开放一条准入医院的绿色通道，减轻公司在进入医院时的阻力。
土地和融资渠道。恩康作为重庆本土目前最大的民营药房采购平台，“高帽子，，太多-负担太重，每向前迈进一步更不容易。恩康期待政府能在融资渠道上给予支持：另外在土地的问
题上，能由政府出面支持，尽早解决其建设现代化物流中心的用地问题。
网络化建设。恩康医药的网络化建设是一项大工程，其覆盖范围广及重庆所有区县，因此建立恩康网络是一项管理所必须但难度不小的工程。除了技术问题有待完善，其所需的高达
百万的资金也是一笔不菲的投入。对此，恩康希望得到技术和资金上的支持，早日建立起恩康网络，以实现集愿团管理的规范化和现代化。
人才。人才是企业发现的核心，是发展的硬道理，对于恩康亦然。恩康公司在人才的选拔和培养上有自己的理念，但依然希望得到上级部门的重视，在人才的专业培训方面能给予帮助，
双方共造一批高素质的医药商业专业人才队伍。
是敌是友?
恩康的众多光环中，有一顶格外引人注目——“重庆第三大医药航母’’。前两位分别为重庆医药股份和桐君阁。这样的排名难免会让人遐想：恩康和排名前两位的医药巨头将如何竞争?
恩康的突然出现会不会给前两者造成威胁?这两家老牌公司将采取何种方式缓解这突如其来的冲击?……诸如此类疑问，引发外界揣测不断。
事实却并不像众人所猜测的那样。
恩康公司的多位领导表示，公司有条经营理念很简单——广交天下朋友。对于同行业公司来说，恩康医药符始终秉持着虚心学习，平等交流的态度，充分尊重这些行业中的“老大哥”和“佼佼者”，并期待在相互的交流翔合作中·求得共赢群“生意场上，多一个朋友很重要"，对于恩康医药这样新的起步的公司来说，虽然可以预见的发展后劲十足，但毕竟现在还在摸索中前进，虚心求教、耐心学习是必要的恩康公司愿意把同行业的优秀企业当习做是发展的参照物和标杆，充分发挥自身优势，并取彼之长补己之短。
再进一步说，从恩康公司目前的销售模式和战略方向看来，外界揣测的此类“激烈竞争”并不会立即出现——位居第一的重庆医药股份的服务对象主要为二甲、三甲医院，其利润主要来自于国际巨头的高端高规格品种;而恩康公司的股东单位的主要网络，则遍布于药房和区县的中小医院，销售的重点也是国内药厂的普药品种。两者的市场不在同一领域，所谓的行业内激烈竞争就算小范围存在，短时间内也，不会出现激化的可能。
全国化待定
恩康模式成为业界的一个创举值得称赞，更庆幸的是，它没有被很绝对地贴上“重庆专属’’的标签。
“恩康模式虽然是重庆医药行业内的一个创新举措，但是不该仅仅在重庆生根发芽。它完全值得、也有条件花开国内其他城市。"
但就表面形式来讲，恩康模式并不复杂，结构明晰、分工明确、权责清晰，在国内每个城市都具备以下的操作可能性——绝大多数企业有共同发展的愿望;这些企业具备一定的实力
和潜力;有领头羊企业愿意挑起牵头重任;政府相关部门愿意予以大力支持……
对于目前的医药流通行业来说，上述罗列的条件并不困难，新的改革是大势所趋，“求变"是绝大多数人的愿望。拨开客观的要求，追根究底，改革最难的关键却在于最简单的两个字——“诚信¨e
“诚信才是企业的命根子，不管是自己做事情，还是和别人合作，没有诚信就没有其他可言。如果所谓合作就是口头答应我拿50万元，你出1 00万元，他给1 000万元，但是到头来所有人真正到位的钱还不到l 0万元。只会信口开河地说，不会踏踏实实去做，再好的想法都会是泡影。"杨德全董事长打趣，“恩康公司的高调出现和‘平台经济，的创新之举，跟重庆人千干脆脆、豪爽直率、敢作敢为的性格直接相关。"
恩康公司总经理张林乐观预言，恩康的“平台经济’’在全国普及虽然还需不短的过程，但其思路是先进的、科学的，有利于整个医药商业发展，必将成为医药行业发展的一大趋势。
（实习编辑：张欣）